□西南油气田公司
近年来，西南油气田按照集团公司对矿区服务工作的部署要求，完善体制机制、深化内部改革、优化业务结构、提升管理和服务水平，有效形成油气主业快速发展、矿区服务协调配套、职工群众安居乐业的良好局面。
积极推进矿区社会化进程。抓住国资委“三供一业”分离移交政策和地方城市化发展契机，按照“成熟一个推进一个”的思路，稳妥实施矿区公用事业分离移交，目前已累计移交2.3万户供水、2万户供电、3万户供气业务。通过对比优选，先后引入8家社会优质幼教机构承接矿区单位从事的幼儿教育业务。在将6所矿区医院顺利转型为社区卫生服务中心、纳入地方统一管理、享受政府补贴政策的同时，采取委托管理、合作办院、有序收缩、完全转型等方式持续深化改革。利用地方数字电视转换契机，引入社会广电运营商升级改造矿区广电线路设施并承接矿区有线电视业务。矿区业务的社会化，不仅解决矿区人力资源接替不足、成本费用刚性增长等问题，还提升了相关业务专业化水平，提高了矿区保障和服务能力。
牢固树立经营矿区理念，实现降本增效。围绕油气田增储上产需求，发挥矿区人力资源优势，积极拓展办公服务、工业物业、电力预试、专业培训等生产保障业务，成功承揽龙王庙、相国寺储气库等油气生产供水供电服务。规范矿区机构设置，推行扁平化管理，实施大物管、大维修、大安保等“大工种”劳动组织形式，先后减少矿区单位科级机构59个、股级机构160个、班组75个。稳步推进生活基地调整收缩，减少安全风险，节约运行费用。全面清理矿区门面、房屋和土地资产，建立公开竞价招租机制，实现存量资源增值，矿区物业租赁收入连续6年实现20%以上递增。建立生活物业服务市场运作机制，实现应收尽收。
持续创新矿区社会治理，实现服务主体多元、惠民政策到位。完善社区党组织和居委会，建设公益服务大厅，导入地方公安、交警、城管、调解和网格管理等公共服务职能，实现社区组织体系和服务功能全覆盖，推进单位小区向地方街道社区融合。完善服务标准，规范工作流程，推进矿区业务专业化、规范化、标准化和信息化，矿区综合服务满意率始终保持在95%以上。完善440热线居家养老服务功能，构建“夕阳红关爱”长效机制，对矿区1500余名高龄空巢、失能等困难老人实行建档帮扶。引进地方政府举办的社区日间照料中心、社会组织兴办的养老服务机构进驻矿区，为离退休老同志提供养老服务。加大沟通协调力度，落实地方政府普惠性政策，先后协助4594名退休五七工参加基本养老保险，累计帮助2万余人享受到地方政策待遇。
发挥整体优势 扩大综合效益
□伊拉克公司
伊拉克项目2009年启动以来，坚持以经济效益为中心，积极应对各种困难挑战，实现跨越式发展，原油作业产量已经突破5000万吨，整体步入规模自我滚动发展的良性阶段。
沉着应对突发政治安全危机，确保项目建设平稳有序推进。2014年是伊拉克战后最为动荡不安的一年，也是伊拉克项目在逆境中前行并取得重大进展的一年。
面对极端复杂的局面，伊拉克公司坚决贯彻集团公司指示，及时成立前线应急领导小组，启动应急预案，稳妥有序地将在伊中方人员大幅度压缩。凭借系列有效举措平稳渡过危机，赢得伊拉克政府和合作伙伴的高度赞誉。与此同时，圆满完成全年生产经营任务，原油作业产量达到5188万吨，和埃克森美孚顺利完成西古尔纳项目交割，中方派遣人员已经全面参与项目管理。产能建设也取得重大进展。2014年8月，在伊拉克安全形势最为紧张的时期，管道局承揽的哈法亚
实施稳健的滚动发展战略，为优质规模可持续发展打下坚实基础。项目整体提前实现第一阶段战略部署，渡过高风险期，掌握了履行合同义务的主动权。高难度油田开发工程技术取得重要突破，成功实施丛式井、水平井、多分支水平井等先进技术，解决原油高含硫等一系列工程建设难题。探索了在复杂环境、苛刻合同模式下的国际化管理经验，积累了与BP、埃克森美孚、道达尔等国际一流大公司合作的经验，初步形成一套符合伊拉克项目实际的国际化管理体系。目前，伊拉克项目年原油作业产量规模达到5000万吨以上，展示了良好的发展前景。
发挥一体化整体优势，初步实现中方利益最大化战略。以投资带动工程技术服务，既是中方利益最大化的战略需要，也是加快项目建设的重要保障。6年来，伊拉克公司始终注重发挥集团公司一体化的整体优势，带动工程技术服务队伍规模进入伊拉克高端国际服务市场，并以此为依托积极向外辐射延伸，在中国石油项目以外的伊拉克市场获得一定的合同额。
2015年，伊拉克公司将在确保运作好现有项目的基础上，注重把握伊拉克重建加大对外合作步伐的战略机遇期，积极寻求新的合作机会，持续稳健地拓展发展空间，使伊拉克成为中国石油海外重要的产量、效益接替阵地。
突出技术集成 增强竞争能力
□技术开发公司
技术开发公司积极应对国际市场需求下降、贸易保护主义升温等不利形势，攻坚克难，稳步推进国际市场开发和经营管理工作，2014年实现国际业务收入260多亿元，完成了集团公司下达的主要考核指标和经营任务。
强化服务意识，保障集团公司海外项目物资装备供应。紧紧依托集团公司一体化优势，充分发挥物资装备保障主力军、主渠道和主人翁作用，扎实做好各海外项目物资装备供应。突出营销网络服务能力和设施建设，围绕海外油田生产特点，建立了14个服务中心，努力为海外项目油气生产提供保障。突出产品资源的整合利用，坚持优选产品供应商，强化出口产品的质量和进度控制，建立了主要产品的出口标准和物流运输标准，努力为海外项目提供优质产品和服务。突出物流资源的保障体系建设，建立全球物流运输资源体系，打造海陆空多式联运的“门到门”服务能力，保障了海外重点项目物资供应，公司已成为集团公司海外项目物资装备的重要供应商。
深化企业合作，推动系统内装备制造产品和服务走出去。始终坚持将系统内资源作为“第一资源”，共同推进国际市场开发，努力扩大产品出口。着力打造国际市场开发的合力，着力提升产品综合服务能力，着力推进出口产品质量和管理水平提升。比如，通过与制造企业组成联合市场开发组，共同研究重点国家的市场开发方案，发挥双方优势，已累计向阿布扎比国家钻井公司出口钻机27套。
提升竞争实力，大力拓展国际市场。加快转变发展方式，不断培育和提升市场开发、技术营销和商务运作等“六大能力”，坚持巩固深耕传统市场，大力拓展新兴市场，积极培育潜在市场并取得成效。注重国际营销网络布局优化，加强区域营销网络建设，营销网络的比较优势已经转化为国际市场开发的竞争优势。注重客户范围拓展和规模市场培育，“十二五”以来，每年与60多个新客户实现签约6亿美元，有17个国家年均签约规模稳定在5000万美元以上。注重发挥集团公司整体优势，进一步加强与集团公司工程设计和建设等单位的合作，积极跟踪和获取大型项目，认真做好重点项目公共外交工作。
注重质量效益，不断提升国际化经营能力。着力在抓管理、增效益、控风险、强队伍上下功夫，努力提升公司发展质量和效益。持续加强项目全过程管理，定期开展项目管理经验交流和分享，在项目执行的各个环节寻找利润点，持续提升项目运作能力。持续加强开源节流挖潜增效，进一步强化全面预算管理，严格控制各项费用支出，建立多渠道融资体系，严格投资项目的研究论证和风险评估，加强股权管理和规范运作。持续加强风险防控体系建设，建立了覆盖贸易业务全过程的管理和制度体系，进一步强化项目前期的风险识别、风险评估和应对方案制定。持续加强国际商务、技术支持和经营管理三支队伍建设，为公司发展提供了人才保障。
优化资源配置 提升功能价值
□北京油气调控中心
北京油气调控中心主要负责长输油气管道运行调度指挥与远程监控操作，是世界上规模最大、输送介质最多、运行条件最复杂和技术领先的调控中心之一。
调控中心科学组织生产运行，充分发挥管网集中调控优势。围绕油气资源市场配置和管道输送综合效益最大化目标，统筹国内国外两种资源，精心组织管网运行，有效化解天然气市场供需矛盾和峰谷调节难题。发挥科技创新驱动作用，如期研发成功国产化SCADA系统软件，成功应用天然气管网离线仿真、在线仿真和持续运行优化等技术，有效保障运行安全和运行优化。实践证明，集中调控模式是管道联网运行发展的必然选择，不但有效提高劳动生产率，也为管道业务区域化管理体制调整创造有利条件。
优化系统资源配置，提升投资价值和效益。充分发挥专业优势和主导作用，始终瞄准国际水平，完善建设标准体系，推动新管道建设水平提升。特别是不断完善管道系统和设备的自动调节与自动保护功能，提高本质安全水平。2014年以来，采取系统扩容升级、完善功能、提升性能等改进措施，整合优化SCADA系统软硬件资源，日后新建管道都将整体或分段纳入现有SCADA系统实施远程监控，调控中心和各地区管道公司都不必再新购置建设SCADA软件和主机系统。在通信资源综合利用上，OTN波分复用系统建设一期项目成效显著，每年为集团公司节约电路租用费上千万元。
经过几年努力，调控中心对1.
调控中心还着力优化运行，提升管网运行效益。2014年，同5家地区管道公司紧密协作，在天然气、原油、成品油输送周转量分别增加4.8%、15.8%、41%的情况下，能源实物总消耗量比上年下降近9%，生产单耗比上年下降近10%。在天然气管道上，既做好每月优化方案的制定和实施，又根据动态变化做好日常适时优化调整；在原油管道上，持续优化输送工艺、开炉时间，重点做好哈国油、新疆油、长庆油和俄油的管输平衡与流向优化，提高管道运行的适应性和经济性；在成品油管道上，扎实做好输送批次优化、增输上量、保证质量三篇文章，努力提升运行效益。
推行严细管理 实现内涵发展
□渤海钻探工程公司
面对市场量价齐跌的严峻形势，渤海钻探全面推进严细管理，着力抓好开源节流，在市场工作量大幅缩减的情况下，2014年实现利润总额10.5亿元，再次突破10亿元，完成集团公司考核指标的151%，安全清洁生产无事故，在逆势中实现有质量、有效益、可持续发展。
严细市场开发管理，增强可持续发展原动力。突出国际市场，着力加快“走出去”步伐，抢抓机遇、拓展规模，国际市场中标额和创收分别增长37%和43%。突出高端市场，着力发展深井复杂结构井等高难度钻完井业务和技术含量高、利润空间大、发展前景好的技术服务业务。突出总包市场，2014年实现总包收入174亿元，占总收入比例提高3个百分点。突出市场开发效益，严格前期论证，严格过程控制，严格后期评价，严格考核兑现。
严细生产运行管理，增强质量效益发展助推力。严细生产组织，生产时效同比提高1.3个百分点。严细事故预防，事故复杂时率降至1.18%。严细提速管理，2014年创造新指标137项。严细质量控制，固井质量优质率同比提高13.4个百分点。
严细科技创新管理，增强高端发展支撑力。强化利器打造，2014年获省部级科技进步奖17项，新增科技利器3项，均达到国际先进水平。强化科技创效，2014年实现科技创收增效8.5亿元，新增科技创业奖4项。强化技术应用，其中BH?OBM钻井液性能达到国际同类产品水平，在节约成本30%以上的同时，有效保护了油气层。强化信息化融合，完成A12项目建设试点，建成13个远程作业支持中心，达到年2000口井服务能力。
严细安全文化管理，增强安全清洁发展保障力，加强新“两法”宣贯，建设安全井控宣教平台，将规章制度直接传达到基层岗位。严细制度文化建设，推行“六个评估”，实施风险分级防控，实施体系审核定级排名和奖惩。严细物态文化建设，治理隐患项目234个，推广泥浆不落地和无害化处理50余井次，加强现场“三标”建设。严细行为文化建设，强化全员达标升级培训、基层自我培训，严格新提拔副处级、科队级干部挂职锻炼制度，强化暗查夜查，坚持每查必考，强化监督人员考核管理，实行升降级和末位淘汰。
严细成本费用管理，增强低成本发展控制力，2014年节支12亿元。严控物耗成本，加大物资集中采购力度，实施“四单井”成本管理法，实施电代油气代油、泥浆回收利用等措施，开展修旧利废，强化审计与效能监察。严控人工成本，优化岗位人员，2014年二线转岗一线200人。严控管理费用，加强预算约束，加大检查力度，实行“五项费用”切块包干，加大清欠力度，严控资金支出，实现零贷款。充分利用国家高新技术企业所得税优惠、柴油消费税返还等税收政策，优化税费支出4亿元。
深化产融结合 发挥协同效应
□昆仑银行
昆仑银行是在集团公司全面建设世界水平综合性国际能源公司的战略布局中应运而生的。近年来，以满足集团公司油气主业金融需求为己任，坚定不移走产融结合道路，初步构建独具特色的商业银行创新发展模式，以产促融、以融助产、协同发展的效应逐步显现。
深挖油气产业链“金矿”，助力集团公司主业发展。制定覆盖集团公司上中下游产业链金融服务方案，富有针对性地推出油企通、物采通、促销贷、石油石化商品融资、新能源汽车融资等特色产品，上线产融信息平台和产业地图，设立沈阳、哈尔滨、成都、兰州、银川联络处和大港、上海、广州工作室，加快电子渠道建设，发布产融业务品牌“昆仑快车”，为石油产业链客户提供高效便捷与差异化的金融服务。目前全行产融客户占比35%，业务规模接近50%，其中50%的中小企业首次实现银行融资。
研发专项产品商信通，帮助集团公司有效降低资金成本。针对集团公司压降有息负债、提高资金使用效率的需求，与集团公司资金部共同研发了商信通产品，通过向供应商开具商业承兑汇票，为持票人提供融资等综合金融服务。140家集团公司成员单位累计开具商票8300多笔150亿元，办理商票托收2155笔56.29亿元。219户供应商在昆仑银行开户，办理贷款37亿元，带来存款近20亿元。
让利客户，为矿区居民提供优质便捷金融服务。为36万石油人做好代发工资，年代发额153亿元。坚持银行卡手续费减免政策。推广矿区一卡通、金融社保卡等业务，有效降低矿区运营成本，方便居民生活。自主研发“宝石花”系列理财产品，增加广大矿区居民财产性收入和个人财富。推出石油职工信用贷款，满足石油职工融资需求。
加强风险管控，筑牢可持续发展根基。全面梳理优化制度，仅2014年制定、修订制度162项，废止30项。深入开展“学制度、用制度、守制度”活动，增强全员风险合规意识。完善客户评级管理系统，加强应用培训，严把客户准入关，客户分级分类管理体系初步形成。加强不良资产处置，累计清收不良贷款近亿元，不良贷款额和不良贷款率实现“双降”且低于行业平均水平。严肃责任追究，严肃处理违规违纪行为。计提充足风险准备金，资产质量显著改善，抵御风险能力明显提升。
开展“六能”机制建设，增强企业内动力和活力。针对银行业相对开放、竞争激烈特点，2013年启动干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低的“六能”机制建设。真正落实干部聘任制，科级干部聘任期满自动免职，重新参加竞聘，通过竞聘退出科级岗位干部21名。坚持自我培养为主、外部引进为辅的人才理念，强化员工培育、引进和考核。优化总行机构设置，部门由18个减少至13个，工作效率大幅提升。全行上下形成岗位靠竞争、收入凭贡献、业务须合规的良好氛围。
石化油服：六大集成
含油污水都到哪儿去
印度“禁运”油气 尼
石油王国或迎宫廷政
石油巨头低成本举措
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长江首座水上“油气
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